공직사회의 고정관념, 우리의 손으로(자율토론보고서)

｢김주사｣도 우리의 고객

□ 분임장 맹진희

□ 사회자 김남이

□ 발표자 진정용

김주사는

어디서나 볼 수 있는 우리의 자화상입니다.

한 사람의 열 걸음보다 열 사람의 한 걸음을 꿈꾸는

〔푸른 그대 ! 5분임〕

MOTIVE

이론을 넘어

▸조구성원들이 새내기공직자로서, 생활 속의 실제 경험을

바탕으로 바꾸어야 할 부분들을 찾아내어 실천

행정의 목적 = 고객(주민)만족

▸내부고객(공무원)의 만족은 고객만족을 위한

필요조건임에도 불구하고 경시되는 경향이 있음

▸실제경험과 이론을 접목하여 해결책 제시

내부고객만족 + 외부고객만족 = 진정한 고객만족 실현

▸국민에 대한 봉사자이자, 직업인으로 공무원의 자아실현을

통해 행정의 목적인 고객만족 달성

불만족, 노력

무사안일

만족, 노력

공직 사다리

행정목적 미달성

조직 밖의 나

고객불만족, 자아 미실현

행정목적 달성

조직 속의 나

고객만족, 자아실현

직업으로만의 공무원

돈벌이 수단

차  례

Ⅰ	서론
	고객만족은 행정의 목표
Ⅱ	고객만족의 중요성
	Ⅱ-1.	고객의 이해(객체에서 주체로)
	Ⅱ-2.	외부고객이란
	Ⅱ-3.	내부고객이란
	Ⅱ-4.	내부고객 +외부고객 = 고객
Ⅲ	내부고객의 중요성
	Ⅲ-1.	내부고객 이래서 중요하다
Ⅳ	내부고객만족은 고객만족의 필요조건
	Ⅳ-1.	기업은 벌써부터 움직였다
	Ⅳ-2.	사례연구

Ⅴ	내부고객을 위해 이렇게 노력하자
	Ⅴ-1.	직원들의 마음을 사로잡는 행정
	Ⅴ-2.	임파워먼트의 활용
	Ⅴ-3.	근무환경의 변화
	Ⅴ-4.	소결
Ⅵ	덧붙이는 글 (현장에서)
	우리의 상처와 치유의 노력
Ⅶ	결론
	길은 처음부터 있던 것은 아니다.

Ⅰ 서 론

고객만족은 행정의 목표

행정이란 「정부가 하는 일」로서 보통 국민들의 사회적 욕망을 충족시키기

위한 정부의 노력이나 활동으로 일반적으로 정의되어져 있다. 그러나 이러한

행정의 개념은 유동성 및 다양성을 띠고 있어 단일 개념을 도출하거나 한마디로

정확하게 규명하기가 어렵다고 할 수 있다.

그럼에도 불구하고 다양한 행정의 정의들은 국민의 사회적 욕망의 충족이라는

공통점을 모두 내포하고 있다.

국민이라는 용어는 시대를 거쳐 오면서 이론적으로는 공사행정일원론, 행정에

경영마인드 도입 등으로 주로 고객이라는 용어를 사용하여 국민에 대해 적극적이고

최대한 봉사한다는 의지를 표현하고 있다.

결국 고객만족이란 행정이 지향하는 가치들을 함축적으로 표현하고 있다고 말할수 있다.

이런 고객만족을 위해서 우리는 다양한 노력들을 경주해 오고 있다. 작게는

개인의 태도 변화부터 크게는 제도의 개선까지 고객만족 극대화를 위해 노력해 오고 있는 것이다. 우리는 이중에서 실제 생활에서 경험하였던 내부고객(공직자)에 대한 인식과 태도를 중심으로 공직사회의 내부고객과 외부고객의 만족을 동일시하는 것이 행복한 고객을 만든다는 개념을 도입하여 고객만족을 실현해보고자 한다.

Ⅱ 고객만족의 중요성

1. 고객의 이해(객체에서 주체로)

과거 우리에게 행정이란 국가 관료들만의 영역이었고 국민들과는 동떨어진 분야로

취급되어 왔다. 그렇지만 현대사회에서 행정은 더이상 관료들만의 공간이 아닌 국민과 정부 간의 의사소통이 가능한 영역으로 확대되었다. 국민들은 정부의 정책에 당당하게 발언할 수 있게 되었고 정부는 그들의 의견을 겸허하게 수용하여 새로운 정책에 반영하는 사회가 도래한 것이다.

즉 객체에서 주체로의 전환이 있어 온 것이다.

그만큼 우리 사회는 과거보다 개방적이고 적극적인 모습으로 변모해왔다고 할 수 있다.   이에 따라 행정 역시 사회의 요구와 변화에 맞추어 유연한 모습을 갖추기 위해 새로운 패러다임을 받아들이게 되며 고객만족이 행정의 가장 중요한 가치의 하나로 등장하게 되는 것이다.

【고객 개념의 변화】

구 분	기존 고객지향 행정	고객만족 행정
고객의 정의	특정 외부고객 중심	내부고객+외부고객
고객만족 개념	고객이 만족할 수 있는 수준	고객의 요구파악+기대수준 충족
고객관계	민원부서에 한정 고객과의 일방적 관계	전 기관차원에서 고객세분화 쌍방향 의사소통

2. 외부고객이란

행정에 있어 외부고객이란 협의적으로는 민원인을 의미하며 광의적으로는 주민전체를 의미한다. 즉 외부고객 만족은 협의적 개념으로 보면 찾아오는 고객을 접대하는 행위로서 민원인이 신속, 정확, 친절한 행정서비스를 통해 느끼는 만족도를 일컬으며,

광의적으로는 행정을 통해 느끼는 모든 주민의 만족도를 의미한다.

3. 내부고객이란

내부고객은  나를 중심으로 한 상사, 부하, 동료 등은 물론 경영자, 관리자, 기술자, 생산자, 판매자, 서비스 요원 등 가치를 생산, 제공하는 종업원 모두를 의미한다. 고객들에게 서비스를 제공함에 있어 최선의 인원을 고용·유지하여 그들로 하여금 보다 양질의 서비스를 제고할 수 있도록 마케팅 철학과 실천을 기업 경영  혹은 공공기관의 민원 서비스에 적용시키는 것이다. 내부고객이란 조직내에 나를 제외한 모든사람을 의미한다.

4. 내부고객 + 외부고객 = 고객

고객만족은 개념은 더이상 외부고객만의 만족을 이야기하지 않는다.

사기업에서는 기업의 목적의 달성을 위해 오히려 내부고객을 좀더 중시하는 경향을

보이기도 한다. 이는 내부고객의 만족이 조직의 성과를 이루는데 큰 영향을 미치고 있음을 인식하고 있는 것이다. 행정이 국민에게 미치는 영향을 고려할 때 내부고객의 만족은 오히려 공직사회에서 더욱 중요하다.

따라서 이제 외부고객만 바라보는 관점을 넘어 외부고객과 내부고객을 동일하게

바라보는 시각이 필요한 것이다.

Ⅲ 내부고객의 중요성

1. 내부고객 이래서 중요하다

At America's Service의 저자 Karl Albrecht(1990)는 "조직의 외부에 양질의 서비스를 제공하려면 먼저 조직 내부에 양질의 서비스를 제공할 수 있는 체제를 구축해야 한다" 라고 전제하고, “고객과 조직이 접촉하는 결정적 순간이 쌓여 고객은 조직에 대한 인식을 결정한다.” 라고 하였다. 이와 같이 조직이 내부고객을 중시하지 않는 한 진정한 고객만족은 생겨날 수 없으며, 내부고객들이 스스로가 정당한 대우를 받고 있다고 느끼며 조직을 자랑스럽게 생각할 때 외부고객에게 진정한 만족을 주기 위해 노력 할 것이다.

우리나라의 행정에서 고객개념과 고객중심의 행정이 등장한 것은 불과 1990년대 중반이후의 일이다. 정부는 그간 서비스의 대상이 되고 있는 국민들을 민원인으로만 인정하고 민간부분에서 사용되는 고객이란 용어를 공공부문에 적용하는 것을  탐탁하게

생각하지 않았지만 민간분야를 비롯하여 선진 외국에서 고객만족을 위한 고객중심의 관리흐름을 끝까지 무시할 수는 없었다. 특히 1997년 말 IMF 경제위기는 그간 공급자 중심의 업무수행패턴이 민간분야의 활동에 발목을 잡고, 행정기관의 내적운영에 있어서도 비효율성과 비리가 남발되어 정부의 경쟁력이 하락됨으로써 가중되었다. 이러한 당면위기는 행정개혁과 정부혁신의 일환으로 고객지향적 정부 등 고객을 중시하는 방향으로 행정서비스를 구현하도록 요구하고 있다. 이와 같이 공급자 중심에서 수요자 중심 즉 외부고객의 행정으로 급격하게 변화되고 있는 행정 환경 하에서는 지방행정기관에서도 공공업무를 수행하는 내부고객에 대한 인식변화가 필요한 실정이다.

Ⅳ 내부고객은 고객만족의 필요조건

1. 기업들은 벌써부터 움직였다.

기업들은 "고객만족이란 직원만족에서 시작한다”라고 말하며, 그러한 신념이 조직문화를 결정하는 철학에 반영되고 있다.

“최대 고객은 바로 직원”이라는 조직문화의 경영시책을 시행하고 있는 것이다.

결국 직원들이 즐겁고 편하게 일할 수 있는 조직문화 형성으로 생산성이 향상되고,

이직률이 거의 없어져 고급 기술수준 유지 및 중소기업이 겪고 있는 고질적 인력난을 겪지 않음으로서 기업의 경쟁력이 강해짐을 깨달은 것이다.

2. 사례 연구

가. 에버랜드의 성공

에버랜드의 직원만족을 위한 경영체제는 무엇보다도 직원 스스로 서비스인으로서의 자부심을 부여하기 위한 노력으로 찾아볼 수 있다. 예를 들면 일반적으로 불리는 직원이란 호칭 대신 에버랜드를 하나의 무대로 보고 직원을 무대의 연극배우인 캐스트로 부른다든가 직원 기숙사를 캐스트하우스로 부르는 것 등을 들 수 있다.

에버랜드는 "캐스트들이 만족해야 고객이 만족한다"는 신념 아래 고객을 만족시킬 수 있는 인력양성을 위해 캐스트들을 만족시킬 수 있는 인사제도, 교육제도 등을 실천하고 있다. 또한 캐스트들의 취미생활을 지원하기 위한 여러 가지 문화생활에 대한 다양한 지원을 하고 있다.

나. 내부고객 만족이 기업 수익 창출의 시발점

스타벅스 내부에는 "스타벅스가 커피를 서빙하는 사업을 하는 것이 아니라, 커피를 서빙하는 사람 사업을 한다"는 말이 있다. 스타벅스의 성공 신화의 원천은 바로 커피를 서빙하는 사람에게 투자함으로써 이루어졌다는 것이다. 하워드 슐츠 회장은 회사의 최우선 순위는 종업원들이며 그 다음 순위는 고객만족이라는 경영철학을 가지고 있다. 종업원이 행복하면 고객도 행복하다는 서비스 수익체인의 근본 개념을 기업 경영에 실천하는 것이다.

다. 피자헛 - 직원이 즐거워야 고객서비스 질도 높아진다.

한국피자헛은 ‘외부고객 만족은 내부고객인 직원 만족도에서 출발한다’는 경영철학을 도입, 직원 복리후생에도 남다른 애착을 보이고 있다.

일례로 고객을 직접 대면하는 파트타이머나 정직원이나 모두 한가족이라는 동료의식을 고취하기 위해 파트타이머를 팀메이트로 호칭하고 있다. 뿐만아니라 팀메이트도 정규직과 같이 즐겁게 일할 수 있도록 다양한 프로그램을 마련해 놓고 있다.

근무기간과 성과에 따라 해외인센티브 제공, 승진과 정규직 선발 등 경력개발 기회를 부여하고, 피자헛 메뉴를 식사로 제공하며, 가족초청의 날 행사참여는 물론 1인당 최고 200만원까지 장학금 지급을 받을 수 있다.

주5일 근무제는 ‘직원이 즐거워야 고객서비스 질도 높아진다’라는 판단 아래 지난 2002년 업계 최초로 도입했다. 뿐만 아니라 레스토랑 내 휴게실을 개조하는 등 근무환경을 업그레이드, 충분한 휴식 후에 향상된 고객서비스를 제공할 수 있도록 배려했다.

근무환경뿐만 아니라 각종 칭찬제도와 포상제도로 직원의 잠재된 끼와 열정을 북돋운다. 지위고하를 막론하고 상대방을 칭찬할 수 있는 칭찬카드 나누기, ‘저 칭찬 받았어요’라는 표식물을 돌리며 칭찬하는 칭찬 릴레이, 팀별 리더가 전 직원을 대상으로 회사나 팀 업무에 긍정적으로 기여한 직원을 1인 이상 선정해 칭찬하며 상을 전달하는 피자헛의 칭찬의 날(RSC; Recognition Day) 등이 있다.

라. 우정사업본부 - 직원 행복이 고객 만족 지름길

우정사업본부는 직원들의 사기진작이 대국민 서비스 향상과 직결된다는 신념으로 다양한 직원복리증진 계획을 수립해 실시하고 있다.

대표적인 개인역량강화 프로그램으로는 우수 직원 해외배낭여행, 직원 주치의제도, 직원자녀 영어캠프, 동호회 활성화 및 지원, 병상직원 위로방문, 직원 혁신학습 등이 있다.  조직역량강화 프로그램으로는 우체국부설 영․유아 보육시설 확대 설치․운영,

휴게실․체력단련실 확대, 세탁실 설치, 직원 복지 향상 등을 추진 중이다.

마. 페덱스 - 고객만족을 위한 경영철학

FedEx는 말콤 볼드리지 국가품질상(Malcolm Baldridge National Quality Award)을 받은 최초의 서비스 기업으로, 고객에게 제공되는 서비스 품질을 결정하는 내부 종업원을 중시하며 서비스의 품질의 생산 및 제공 과정을 시스템화하여 관리함으로써 고객만족에 성공하고 있다.

“People-Service-Profit"으로 대변되는 FedEx 경영철학의 중심에는 종업원(people first)이 있으며, 이들에 대한 만족이 선행되어야만 종업원들이 고객들의 다양한 요구사항에 최고의 서비스를 제공하게 되고, 그 결과 만족한 고객들은 회사에 이익을 가져다 줄 것이라고 믿고 있다.

매달 서비스품질향상지표에 의해 측정된 모든 결과는 본사에서 운영되는 Service Assurance Team에 의해 분석되며, 분석결과는 각 국가의 담당부서에 통보되고 이에 대해 해당 부서에서는 품질향상을 위한 적절한 Action Plan을 제출해야 된다. 이러한 반복적인 과정을 통해 100% 고객만족실현과 서비스이행 목표에 역행하는 직무수행을 지속적으로 추적하고 측정할 수 있다.

Ⅴ 내부고객을 위해 이렇게 노력하자

1. 직원들의 마음을 사로잡는 행정

닐 코헨(Neil Cohen)의 칼럼을 참고하여 '직원들의 마음을 사로잡는 행정’에 대해 생각해보면, 우선 공무원 전 조직원이 기관의 목표와 취지를 제대로 파악하도록 해야 한다. 누구나 당연히 알고 있다고 생각하더라도 전 직원을 대상으로 쉽고 정확한 어휘로 모두가 납득할 수 있도록 목표를 주지시켜야 한다. 이에 따라 진행되고 있는 상황을 일정한 기간마다 알려주도록 하며 사전에 준비된 보고서나 자료를 가지고 조직원의 이해를 돕고 각자 맡은 임무와 책임이 무엇인지 스스로 깨닫도록 한다. 이때 즐거운 게임이나 행사를 하는 등 직원들이 긍정적으로 각자의 목표를 충분히 숙지할 수 있도록 하며, 공공기관의 장이나 상사는 직원들과의 대화가 쌍방적으로 이루어지도록 한다.

회의의 끝에 질문과 답의 시간을 갖거나 글로 적어 제안할 수 있도록 하며, 점심 식사를 함께 하며 평소 대화가 필요했던 직원들과 조직에 대한 심층적인 이야기를 나눌 수

있도록 해야 한다. 회사 내 좋은 소식이나 언론 보도, 고객들의 칭찬, 사업성과 등은 전 직원이 알 수 있도록 공개하는 것이 좋으며 이러한 모습은 직원의 의욕과 사기를 진작시킨다. 작은 상식과 창의력과 노력만 있다면 직원들의 사기를 돋우고 조직이 단합된 모습으로 고객에게 좋은 서비스를 제공할 수 있게 되는 것이다.

2. 임파워먼트(Empowerment)의 활용

최고 책임자뿐만 아니라 각 파트별 담당실무진이나 현장의 직원들에게도 보다 과감한 자유를 제공하자는 측면이다. 즉 최고책임자의 뜻만으로 이루어져서는 안된다는 것이다.    그 이면에는 무조건 최고책임자에 물어본다는 인식이나 결단을 약화시키는 결과를 초래하기도 하고, 이는 부하직원들이 바라보는 팀장의 위상과 자신감의 결여로 연결될 수 있기 때문이다. 단 중요한 결정사항에 대해 존중할 필요는 있지만 담당실무진과 현장 직원의 위상을 한층 강화시킬 수 있게 처리할 수 있는 업무재량권이 꼭 요구된다.    우리는 내부고객 즉, 우리직원들이 보다 더 관심있게 살펴보아야 할 우선과제에 대해 논의하였다. 내부관리체계화는 외부를 잘 볼 수 있도록 고객지향적이고 서비스지향적인 직원들을 동기부여에서 출발하여 하나하나 자체 기관에 맞는 관리시스템을 만들어가는 노력의 과정으로 "직원 만족 없이 고객만족은 없다"라는 말에서 출발하여 끊임없이 내부만족과 가치를 높여 고객만족을 향한 실천적 활동에 탄력이 붙으리라 본다.

3. 근무환경의 변화

내부근무환경의 리모델링이 필요하다. 유니폼, 문구류, 사무실 가구배치와 같은 외적 환경의 변화는 조직 구성원에게 물리적 충격을 줄 수 있으며 이는 긍정적 효과를 유발할 수 있다. 이런 변화가 내부고객의 만족을 충족시키며 이는 외부고객 만족으로 이어질 수 있다.

4. 소결

내부고객의 관리는 외부고객 관리를 위한 선행단계이자 외부 고객들의 충성도를 높이기 위한 주춧돌이다. 우리는 기업들의 성공사례를 중심으로 내부 고객관리가 어떤 성과를 가져오는지를 살펴보았다. 행정이 고객인 국민에게 미치는 영향은 기업이 고객에게

미치는 영향보다 큼에도 불구하고 우리는 내부고객관리를 경시해 온 경향이 있다. 이제 내부 고객관리를 통하여 행정의 의의라 할 수 있는 고객만족을 위해 최선의 노력을 다할 때가 온 것이다.

Ⅵ 덧붙이는 글 (현장에서)

우리의 상처와 치유의 노력

가. 아! 지역의 벽이여

강원도지방공무원이 된 우리는 태어나면서부터 우리도를 벗어나지 않고 줄곧 생활한 사람도 있지만, 본적만 또는 주소만 이전한 사람이 다수 포함된다.

낯선 지역에서 직장생활을 시작한 이들의 첫 느낌은 당연히 ‘소외감’이다. 터전을 잡으러 온 이들에게 마저 “기회가 되면 자기 지역으로 돌아갈 것이다.”, “언제쯤 갈 생각이냐?”등의 말을 건넴으로서 그들의 소속감을 저해하고, 나아가 근로의욕을 저하시키고 있다.

이런 문제는 우리지역의 중요한 화두인 인구증가책과 연관지으면 결코 소홀히 해서는 안될 것이다. 우리 내부조직에 존재하는 이주민조차 포용하지 못한다는 것은 아이러니가 아닐 수 없다.

우리 공무원 조직부터 변해야 하고, 적극적인 정책이 필요할 때이다. 예를 들어 1인 이주자에게 공무원 관사제공, 가족전체 이주 시 장려금 지급 등 인구증가책과 연계할 수 있는 방안을 연구해야 한다. 이런 방안과 함께 무엇보다 중요한 것은 우리 스스로 이들을 포용할 수 있는 인식의 전환이 필요하며, 이들을 진심으로 우리의 동향인으로 받아들여야 하겠다.

나. 여자인 나도 할 수 있다.

직장내 대부분의 상사들은 일에 대해서도 여성에 대한 전통적인 편견을 가지고 있다. 같은 일을 비슷한 조건의 남녀에게 지시하면 남자에게서 좀더 나은 결과물이 나온다고 이야기 하곤 하는 것이다.  물론 이런 분위기가 조금은 약해진 것도 사실이지만 이런 이야기를 들을 때마다 조직 밖의 나를 발견하게 된다.

여성차별 개선방안으로 ‘여성 스스로 의식개혁’이 무엇보다 중요하다. 그 다음으로

‘정부의 여성정책 강화’ 및 ‘남성우월 계층문화 탈피’, ‘강력한 법제도’등을 들 수 있다. 특히 여성공무원에 대한 전통적인 편견의 배제, 인사관리에서 차별적인 요소 삭제, 여성 자신의 차별에 대한 적극적인 대처 등이 여성차별을 극복하고 공직사회에서 여성지위를 향상하는 중요한 요소로 판단된다.

Ⅶ 결 론

길은 처음부터 있던 것은 아니다.

지금까지 우리는 내부고객에 대한 인식, 태도 및 내부고객의 만족이 어떻게 고객만족으로 이어지는 지를 살펴보았다. 또한 내부고객을 중시하는 기업들의 전략을 살펴봄으로써 이것들을 어떻게 행정에 적용시킬 수 있는가를 고민하여 왔다.

분명 내부고객의 만족이 바로 행정이 가치인 고객만족으로 이어지는 것은 아니다. 내부고객의 만족은 고객만족을 위한 필요조건일 뿐이다. 고객만족은 여러 가지 요인들 즉 제도, 개인의 노력, 실정에 맞는 시책 등 모든 것이 어우러질 때 가능할 것이다.

그러나 국민에 대한 봉사자이자 직업인으로서의 공무원이 조직 생활 내에 만족을 통하여 그 역할을 충실히 해 나아간다면 분명 고객만족의 실현을 앞당길 수 있을 것이다.

우리는 이번 토론의 결과를 아큐정전으로 유명한 루쉰의 말을 통해 정리해 보려한다.

희망이란 본래가 있다고도 할 수 없고 없다고도 할 수 없는 것이다.

이것은 바로 땅위에 길과 같아서 기실은 땅위에는 본래 길이 없으면서도

걸어가는 사람이 많아지면 곧 길이 되는 것이다.

-소설 고향에서-

우리들은 공직사회의 고정관념을 깨기 위한 작은 노력을 시작하려 한다. 한 사람 한사람의 작은 노력이 새로운 길을 만들어 분명 공공을 위한 큰 길로 이어질 것이라 확신한다.